4 requisiti essenziali per chiamarlo “smartworking”

Dunque, lo #smartworking occupa sempre più spesso le pagine dei giornali e su questo argomento scorrono parole a fiumi. I post che ho pubblicato su LinkedIn in materia hanno ricevuto un numero di visualizzazioni di gran lunga superiore ad altri. Il trend è esploso con il Covid-19, con il lockdown, ed è ulteriormente cresciuto di importanza ora che la pandemia è tornata a mordere e che il lavoro a distanza (come insisto debba essere chiamato per correttezza e non perché sia contrario agli inglesismi) è divenuta una scelta obbligata per tutti coloro che lo possono praticare.

In realtà lo smartworking non è emerso improvvisamente con il Covid-19, perché la prima legge italiana a regolamentare questa modalità di lavoro è del 2017: si trattava di “misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”.

Nel 2018, secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, oltre la metà delle grandi imprese e l’8% delle PMI proponeva lo smartworking, con un incremento del 20% rispetto all’anno precedente, pur restando l’Italia al di sotto della media Europea come percentuale di diffusione (dato Eurostat). Da un’indagine condotta dalla Cgil Nazionale e dalla Fondazione Di Vittorio durante il lockdown, alla quale hanno partecipato 6.170 persone, è risultato che il 18% dei rispondenti faceva smartworking già prima della pandemia.

A questo proposito: sono chiari quali siano i requisiti per poterlo chiamare smartworking? Secondo il Professor Pietro Ichino, giuslavorista, giornalista e politico eretico della sinistra italiana che ha prodotto molti articoli sull’argomento, i requisiti essenziali sono quattro:

1. Anzitutto la natura dell’attività lavorativa, ovvero che essa sia suscettibile di essere condotta per via informatica e telematica.
2. La tecnologia: quindi la disponibilità di PC e di una buona connessione alla rete gestionale, nonché dei data-set aziendali accessibili da remoto (senza dimenticare i requisiti di sicurezza informatica, a maggior ragione se il PC utilizzato è personale anziché essere dato in dotazione dal datore di lavoro).
3. La struttura del rapporto: prestazione misurabile non più sull’estensione temporale ma sul conseguimento di obiettivi, sui quali sia possibile responsabilizzazione.
4. La logistica personale, ovvero la disponibilità di un luogo adatto dove svolgere la propria attività.

Avendo questi requisiti bene in mente, non posso fare a meno di rilevare le differenze che si sono registrate nel settore privato rispetto a quello pubblico nei mesi del lockdown.

Nel primo, laddove c’erano i primi due requisiti (lavoro praticabile a distanza per via telematica e presenza di un PC con un collegamento decente) dal 9 marzo si è lavorato da casa scoprendo con sorpresa spazi rilevanti per lo smartworking sino a quel momento sconosciuti e tali da indurre molte aziende a pensare di perfezionare e consolidarne l’utilizzo.

Nel secondo si è anzitutto ritenuto possibile applicare lo smartworking pure in assenza di tutti e quattro i requisiti e senza avere le capacità, da parte del management pubblico, di valutare, distinguere e differenziare le diverse tipologie di lavoro. Così si è praticata più una sospensione del lavoro ed un differimento nel tempo (in attesa del ritorno alla normalità) che un piano di conversione che richiederebbe tempi lunghi ed investimenti di cui non si vede traccia.

Riprendendo l’indagine della Cgil Nazionale e della Fondazione di Vittorio citata in precedenza, dai suoi riscontri risulta che:

• Nel lavorare da casa si presta poca o nessuna attenzione al diritto alla disconnessione (56% dei rispondenti)
• Nel lavorare da casa c'è ancora controllo a distanza (55%)
• Non ho percepito nessun vantaggio nel mio modo di lavorare in SW (45%)
• La formazione aziendale mi sta aiutando a formare le competenze tecnologiche che non ho (8%)
• La formazione aziendale mi sta aiutando a formare le competenze relazionali che non ho (3%)
• La formazione aziendale mi sta aiutando a gestire stress emozioni ansia (2%)

Dunque, questo spiega il malessere che una parte degli utenti in modalità “lavoro a distanza” ha manifestato e l’insoddisfazione per la loro condizione. Certamente, l’urgenza che ha spinto le organizzazioni a porre in modalità remota la propria forza lavoro nel corso della prima ondata della pandemia, spiega la trascuratezza con cui sono state affrontate le necessità di apprendimento dei propri collaboratori. Ma la persistenza della condizione anche in questa fase diventerebbe una colpevole mancanza.

Appare chiaro che non tutti i collaboratori hanno una predisposizione all’uso delle tecnologie, ed anche che la possibilità di chiedere assistenza ai colleghi sia ridotta rispetto al lavoro in presenza. Proprio l’uso delle tecnologie potrebbe sopperire alle carenze (vedi anche articolo su Speakap), ma troppo spesso si ritiene completato l’investimento con l’acquisto delle stesse e non con la verifica sulle modalità d’impiego, con una perdita di produttività individuale e collettiva che non viene quantificata.

Analogo il discorso sulle competenze relazionali e sulla capacità di gestire lo stress, l’ansia e le emozioni da parte dei collaboratori. Uno studio condotto recentemente in UK da BITC (Business in The Community) su 3.614 impiegati ha riscontrato come la pressione sia la causa più comune di problemi di salute mentale indotti dal lavoro quest'anno (51%), mentre un altro 35% attribuisce i sintomi al carico di lavoro, alle lunghe ore e alla mancanza di ferie durante la pandemia. Secondo Mark Allan, direttore commerciale di UK Insurance e tra gli sponsor dello studio, “La pandemia ha aumentato l'urgenza per le organizzazioni di sviluppare strategie di benessere che promuovano una salute mentale positiva, in particolare perché la forza lavoro è distribuita sul territorio, i carichi di lavoro stanno cambiando e la sicurezza del lavoro è incerta per molti”. Come vedete, una situazione simile a quella del nostro paese.

Per questo in GoodGoing! abbiamo elaborato un vasto programma di interventi per rendere più efficace l’azione dei responsabili delle organizzazioni in tempi come questi, considerando la cultura dell’organizzazione, lo stile di management e la leadership, la transizione verso nuovi modelli operativi (inclusi gli accordi con le controparti), interventi per lo stabilimento del wellbeing (il benessere) aziendale, la rilevazione dei gap formativi e degli interventi a corredo e la messa in opera di nuove tecnologie. A disposizione un team di coach, consulenti di organizzazione, psicologi, esperti di comunicazione, avvocati e tecnici che agiscono in team per il raggiungimento degli obiettivi concordati.